Uit studies blijkt dat veel organisaties worstelen met de ‘post merger integration’. Beoogde synergieën en doelstellingen worden vaak niet gehaald. Wetenschappelijk onderzoek spreekt van percentages tussen 65% en 85%.
Hallucinant! De negatieve impact is vaak groot. Personeelsverloop, imagoschade, geïnvesteerde tijd, een financiële aderlating, …
Toch is het niet zo abnormaal dat zo weinig integraties slagen.
Na het financieel-juridisch afsluiten van de deal wil men vaak zo snel mogelijk terug naar de dagdagelijkse commerciële en operationele activiteiten. Als er al een integratietraject wordt uitgestippeld, ligt de focus meestal op het creëren van een efficiënte performante organisatie, op uniforme tools, op centralisatie van ondersteunende diensten, …
Dit lijkt logisch. Maar het zijn vooral de ‘zachte’ aspecten (bedrijfscultuur, leiderschap, normen en waarden, medewerkers, …) die het succes bepalen. Want een fusie of overname is het ultieme veranderingsproject.
Een ander bedrijf, een andere bedrijfscultuur, een andere baas, ander leiderschap, andere tools, een andere manier van werken, … Het komt allemaal samen. Onzekerheid en weerstand bij je medewerkers zijn logischerwijze het gevolg.
Een fusie of overname is het ultieme veranderingsproject.
Hoe pak je het dan best aan?
Breng de zachte aspecten van beide organisaties bij voorkeur al tijdens de voorafgaandelijke gesprekken in kaart. Wij noemen dit een Soft Due Diligence. Door zicht te hebben op de verschillen en uiteraard ook de overeenstemmingen, kan je daar in je integratieplan en je communicatie rekening mee houden.
Wat dan met het samenvoegen van ondersteunende diensten of het overschakelen op een uniform IT-platform? Moet je dit dan op de lange baan schuiven? Dat hangt af van de complexiteit die deze veranderingen met zich mee brengen. Uiteraard zijn er ingrepen die je vrij snel kan uitvoeren, zonder veel impact. Voor andere ingrepen is het aangewezen eventjes te wachten. We schreven het hierboven al.
De slaagkans van elk veranderingstraject – klein of groot – hangt af van het helder hebben van de noodzaak en het vervuld zijn van de randvoorwaarden.
Dit houdt in:
- impact en complexiteit goed in kaart gebracht
- gebalanceerde samenstelling veranderteam
- voldoende middelen (financieel en niet financieel)
- veranderplan met duidelijk doel (gewenst eindresultaat)
- aanpak (top-down of bottom-up of combinatie)
- verandervermogen van organisatie en medewerkers in kaart (ambassadeurs, weerstand en onderstroom)
- betrokken stakeholders (formele en informele)
- timing en tempo
- communicatie
Daarom adviseren wij altijd een ernstig integratieplan op te maken.
Het communicatieplan is een onderdeel daarvan. Wie communiceert wat, wanneer, aan welk publiek en via welk kanaal.
Voorzie in je plannen de nodige flexibiliteit om in te spelen op opportuniteiten of wijzigende omstandigheden. Start hier tijdig mee. Communicatie is key. Dus voordat je je eerste communicatie uitstuurt, moet je integratieplan op punt staan. Want vanaf dan is er onzekerheid en komen de vragen.
Wil je weten hoe je dit alles aanpakt of heb je hier ondersteuning bij nodig, neem dan contact met ons op.
Peter Dick
Change Enabler
M&A Integration Expert
Zaakvoerder DynamICK
Co-founder Fusies en Overnames
peter.dick@dynamick.be
peter@fusiesenovernames.be
